Leonis Consult
Échanger

Approche

Comprendre avant de recommander. Décider avant de produire.

Chaque mission avance par décisions successives. Le périmètre reste lisible, les constats peuvent être vérifiés et le travail s’arrête là où il n’apporte plus de valeur.

Périmètre expliciteDécisions documentéesLivrables utilisables

Votre point de départ

Qu’est-ce qui vous empêche d’avancer aujourd’hui ?

Choisissez la situation la plus proche de la vôtre. La méthode s’ouvre directement à l’endroit utile, sans vous imposer un parcours théorique.

La méthode en situation

Une décision progresse quand chaque incertitude est traitée dans le bon ordre.

Explorez librement les étapes. Le contenu indique les signaux observables, ce qui est examiné et la valeur concrète de chaque passage.

01 / 04

Cadrer

Que faut-il réellement trancher ?

Vous évitez de lancer une étude, un site ou un plan commercial qui répondrait au mauvais problème.

Vous vous reconnaîtrez si…

  • Le besoin change selon l’interlocuteur
  • Les objectifs sont nombreux mais non hiérarchisés
  • Une solution est déjà choisie avant d’avoir posé le problème

Ce qui sera mis à l’épreuve

  1. 01Objectif du dirigeant et contraintes non négociables
  2. 02Décisions déjà prises et tentatives précédentes
  3. 03Personnes concernées, informations disponibles et zones d’incertitude

La décision rendue possible

Une question de décision assez précise pour savoir quelles informations chercher et quand arrêter l’analyse.

Supports utilisables

Note de cadragePérimètre et exclusionsPlan d’investigation
01 / 04

Ce qui protège la mission

Un cadre clair évite les mauvaises surprises.

Ces règles permettent de discuter franchement des faits, des limites et des choix sans rendre le travail opaque.

01

Le périmètre reste visible

Une nouvelle question n’entre pas silencieusement dans la mission. Son intérêt et son effet sur le travail sont examinés avant de l’ajouter.

02

Les niveaux de preuve ne sont pas mélangés

Un fait vérifié, une estimation et une hypothèse sont présentés comme tels. Vous savez ce qui soutient chaque recommandation.

03

Les points de désaccord sont travaillés

Une objection utile n’est pas lissée pour aller plus vite. Elle est testée avant l’arbitrage.

04

La décision reste entre vos mains

Le conseil prépare le choix et en expose les conséquences. La responsabilité du dirigeant et la connaissance du terrain restent centrales.

Avant de commencer

Les questions qui changent la façon de travailler.

01Combien de temps faut-il prévoir ?

La durée dépend de la décision, de l’accès aux informations et du nombre de personnes concernées. Le cadrage fixe une séquence et des points d’arrêt plutôt qu’un calendrier artificiellement standardisé.

02Faut-il disposer de données parfaitement organisées ?

Non. Leur qualité fait partie du diagnostic. Le travail distingue ce qui peut être décidé maintenant de ce qui exige une vérification supplémentaire.

03Qui doit participer ?

Les personnes qui détiennent une information nécessaire, exécuteront la décision ou devront l’assumer. Leur présence varie selon les étapes ; aucune réunion n’a besoin de réunir tout le monde par principe.

04Et si l’analyse recommande de ne pas poursuivre ?

Écarter un projet mal calibré peut éviter une dépense, une dispersion ou un risque. La valeur tient à la qualité de la décision, pas à la taille du chantier lancé ensuite.

05L’accompagnement peut-il couvrir l’exécution ?

Oui, lorsque cela sert le projet. Le rôle peut être limité au cadrage, prolongé par le pilotage ou inclure une réalisation. Cette frontière est décidée explicitement.

Premier échange

Apportez une décision difficile. Repartez avec une façon plus nette de l’aborder.

Le premier échange vérifie le sujet, son niveau d’urgence et la forme de travail adaptée. Il ne vous engage pas dans un dispositif prédéfini.

Exposer la situation →